Quand "posture" ne rime pas nécessairement avec "dur"

"Manager, c'est décider et diriger". Certes, mais manager, c'est aussi susciter et encourager. Les ressources de l'entreprise sont au sein même des équipes.

[...] «Plus vous devenez puissant, plus vous êtes entouré par des murs, des miroirs et des menteurs.» Et c’est là que tout menace de dérailler, car le leader charismatique risque, parvenu au sommet, de se transformer en son double négatif : autocentré, égotiste, avec une fâcheuse tendance à utiliser les autres comme des outils au service de ses aspirations personnelles. Un aveuglement rapidement toxique et improductif.

«Avec la crise, et les changements d’habitudes dans l’organisation du travail – davantage de collaboratif, de mode projet, de prise en compte du bien-être –, ce genre de posture présente bien plus de limites que de forces. C’est un levier de management qui est devenu obsolète ou en tout cas qui ne suffit plus, à lui seul, à rassembler et à motiver» (...).

Le leader serviteur

Dans un monde devenu VICA (volatile, incertain, complexe et ambigu), le leader charismatique, qui mobilise les foules au service de la mission qu’il s’est lui-même choisie, perd ainsi de sa superbe. Egocentrique, insuffisamment ouvert aux autres, il semble moins adapté aux organisations actuelles, à la recherche de souplesse managériale, d’agilité et d’inclusion des collaborateurs.

«Nous sommes en train de passer d’un paradigme du business centralisé à un paradigme distribué. La priorité n’est plus la mission, mais les femmes et les hommes qui forment les équipes.

Les leaders doivent désormais se mettre au service des autres et les faire passer en premier. C’est une nouvelle forme du business dans laquelle les servant leaders démontrent la meilleure efficacité», estime Vincent Giolito, professeur de stratégie à l’EM Lyon.

Le modèle du «servant leader», conceptualisé par le chercheur américain Robert K. Greenleaf, suggère qu’il faut abandonner la posture traditionnelle du manager, hiérarchique et bureaucratique, pour la remplacer par une attitude fondée sur le dévouement, l’attention et la bienveillance.

Cela passe, entre autres, par davantage d’empathie, de délégation, d’autonomie dans l’organisation du travail et de confiance. (...) [Le servant leader] ne donne pas seulement des ordres, il montre aux gens ce dont ils sont capables, leur indique la voie à suivre, les encourage et les laisse travailler.

Des résultats durables

Un peu bisounours et déjà vu, diront certains. Peut-être, mais en cette période inédite, les salariés ont besoin de réassurance, d’encouragement et surtout de sens. La vision à sens unique du leader d’autrefois a peu de chances aujourd’hui de les entraîner. «Le servant leadership, moins spectaculaire et héroïque que le modèle charismatique, pourrait être une des clés pour sortir de la crise et construire la résilience des organisations» (...).

Le but : ajuster aussi vite que possible les comportements pour que l’entreprise survive.

[...] «La notion de charisme a évolué. Ecraser les autres n’est plus une solution durable. Cela peut marcher à court terme, mais il est établi que pour augmenter de façon exponentielle la motivation et la productivité des salariés, il faut les inclure et s’appuyer sur leur connaissance du terrain.»

Jongler entre les différents charismes

Faut-il pour autant renoncer au charisme à la papa, un brin autoritaire, qui a permis à des dizaines de grands dirigeants de construire des empires ? «Non, il ne faut pas tout jeter en bloc, car le leader charismatique, même avec ses travers, offre un cadre. Il guide, il dynamise, il crée le mouvement et cela rassure aussi les équipes. Il y a un juste milieu à trouver en fonction des situations, des contextes et des auditoires», nuance la coach.

Steve Jobs l’avait parfaitement compris, et ce, bien avant la crise que nous traversons. Le cofondateur d’Apple savait intelligemment jongler entre les outils «classiques» du charisme – pathos (les émotions), ethos (la crédibilité), logos (la logique) – selon qu’il parlait à un journaliste lors d’une interview télévisée, devant des juges dans une salle d’audience ou sur la scène lors d’une conférence sur les technologies du numérique.

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Extrait de "Managers, le règne du "moi je", c'est fini" in Capital.fr